{"id":22002,"date":"2025-11-06T11:49:17","date_gmt":"2025-11-06T14:49:17","guid":{"rendered":"https:\/\/international.nubank.com.br\/?p=22002"},"modified":"2025-11-10T13:04:05","modified_gmt":"2025-11-10T16:04:05","slug":"nubank-anuncia-un-nuevo-modelo-hibrido-para-2026","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/international.nubank.com.br\/es\/compania\/nubank-anuncia-un-nuevo-modelo-hibrido-para-2026\/","title":{"rendered":"Nubank anuncia un nuevo modelo h\u00edbrido para 2026"},"content":{"rendered":"\n

S\u00e3o Paulo, 6 de noviembre de 2025<\/strong> \u2013 Nubank, una de las plataformas de servicios financieros digitales m\u00e1s grandes del mundo, anuncia hoy que implementar\u00e1 un modelo de trabajo h\u00edbrido a partir de julio de 2026. Esta decisi\u00f3n se toma tras cinco a\u00f1os bajo un modelo de trabajo prioritariamente remoto (remote-first<\/em>), donde los equipos se reun\u00edan al menos una semana cada trimestre. En este periodo, Nubank creci\u00f3 de 59 millones a 122 millones de clientes en Brasil, M\u00e9xico y Colombia, alcanzando una utilidad neta de US$637 millones y un r\u00e9cord de ingresos de US$3.7 mil millones en el segundo trimestre de 2025.<\/p>\n\n\n\n

David V\u00e9lez, fundador y CEO de Nubank, comparti\u00f3 este mensaje con los empleados hoy:<\/p>\n\n\n\n

Queridos Nubankers<\/em>,<\/p>\n\n\n\n

Durante los \u00faltimos cinco a\u00f1os, Nubank ha prosperado en un entorno remote-first<\/em>. Juntos, hemos construido una compa\u00f1\u00eda generacional, llegando a m\u00e1s de 120 millones de clientes en Latinoam\u00e9rica. Este es un logro extraordinario, y cada uno de ustedes ha jugado un papel fundamental para hacerlo posible.<\/p>\n\n\n\n

Pero, como siempre decimos, A\u00fan es el D\u00eda 1<\/strong>. La pr\u00f3xima fase de crecimiento acelerado e internalizaci\u00f3n exigir\u00e1 que reforcemos aspectos clave de nuestro entorno de trabajo para prosperar.Hoy, quiero compartir una decisi\u00f3n importante en esa direcci\u00f3n: hemos decidido hacer una transici\u00f3n en nuestra forma de trabajar, pasando de nuestro modelo remote-first a un modelo h\u00edbrido. A partir del 1 de julio de 2026, planeamos que los Nubankers regresen al trabajo presencial en equipos, dentro de oficinas vibrantes, comenzando con dos d\u00edas por semana, y luego tres d\u00edas por semana a partir del 1\u00b0 de enero de 2027.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quiero reconocer de antemano: esta fue una decisi\u00f3n dif\u00edcil. Sabemos que ser\u00e1 bienvenida por muchos de ustedes. Para otros, crear\u00e1 disrupci\u00f3n, especialmente para aquellos que viven lejos de nuestras oficinas, o para quienes se unieron a Nubank debido a la flexibilidad del trabajo remoto. Entendemos el peso de este cambio y no lo tomamos a la ligera. Nuestro objetivo es que cada Nubanker se quede a bordo para esta nueva traves\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, hemos elaborado un plan bien pensado que permite ajustes y apoyo significativos. Intencionalmente estamos proporcionando un per\u00edodo de transici\u00f3n de ocho meses<\/strong> para permitir adaptaciones. Estamos construyendo una serie de nuevas oficinas para facilitar que muchos Nubankers se trasladen algunos d\u00edas de la semana, y brindaremos apoyo a los Nubankers elegibles con asistencia para reubicaci\u00f3n, extensiones o excepciones basadas en criterios espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n

Nuestra visi\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pero antes de entrar en detalles, quiero exponer claramente nuestra raz\u00f3n fundamental de por qu\u00e9 tomamos esta decisi\u00f3n. A lo largo de los \u00faltimos a\u00f1os, he mencionado recurrentemente que me preocupaba nuestro entorno remote-first elegido, ya que sus beneficios eran muy obvios, pero sus costos eran invisibles. Hemos estudiado cuidadosamente las investigaciones disponibles sobre el tema, observado y discutido consistentemente nuestra experiencia vivida con muchos de ustedes, y comparado cuidadosamente a algunas de las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s innovadoras y de mayor rendimiento en el mundo. Concluimos que pasar a un modelo h\u00edbrido nos permitir\u00e1 aprovechar lo mejor de ambos mundos, y es cr\u00edtico para nuestras ambiciones. Perm\u00edtanme explicar por qu\u00e9:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Cultura: <\/strong>Revitalizar nuestro sentido compartido de prop\u00f3sito y sentido de pertenencia. <\/strong>La cultura no es un documento o un conjunto de valores en una pared, es un sistema vivo de h\u00e1bitos, energ\u00eda y confianza construido a trav\u00e9s de la conexi\u00f3n humana diaria.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    En un mundo remote-first, esa energ\u00eda se desvanece. Las videollamadas reducen a las personas a los mosaicos. Las conversaciones se vuelven transaccionales. Los momentos espont\u00e1neos\u2014el intercambio en el pasillo, la emoci\u00f3n compartida por resolver un problema, la celebraci\u00f3n despu\u00e9s de un lanzamiento dif\u00edcil desaparecen. Tener m\u00e1s trabajo presencial revitaliza el sentido de pertenencia y prop\u00f3sito compartido que construy\u00f3 a Nubank desde una peque\u00f1a start-up en S\u00e3o Paulo hasta un movimiento regional. Permite a los l\u00edderes modelar nuestros valores, a los equipos construir confianza m\u00e1s r\u00e1pido y a los nuevos miembros sentirse parte de algo m\u00e1s grande que ellos mismos. La cultura es nuestro superpoder; estar juntos es c\u00f3mo la mantenemos viva.<\/h3>\n\n\n\n
      \n
    1. Acelerar la <\/strong>Innovaci\u00f3n<\/strong> a trav\u00e9s de encuentros creativos.<\/strong> Las mayores innovaciones en la historia de Nubank, comenzando con la cristalizaci\u00f3n de una idea para desafiar uno de los mercados bancarios m\u00e1s concentrados del mundo, nacieron de la colaboraci\u00f3n entre personas en la misma sala. Personas que discreparon, iteraron, desafiaron y construyeron sobre las ideas de los dem\u00e1s. Todo el trabajo requerido para preparar y lanzar nuestros tres pa\u00edses hasta la fecha se hizo en salas peque\u00f1as con personas incre\u00edblemente comprometidas que trabajaban con el mayor sentido de urgencia.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      La investigaci\u00f3n sobre innovaci\u00f3n es clara: las oportunidades presenciales generan m\u00e1s ideas, de mayor calidad, e iteran m\u00e1s r\u00e1pido. La creatividad no florece en llamadas programadas; emerge de interacciones no planificadas, debates en tableros y chispas de perspicacia que se extienden por los equipos. Miren algunas de las compa\u00f1\u00edas que actualmente est\u00e1n ejecutando algunos de los proyectos m\u00e1s ambiciosos del mundo: lanzar un cohete a Marte, reinventar la energ\u00eda at\u00f3mica, usar IA para curar el c\u00e1ncer o desarrollar AGI, y rara vez encontrar\u00e1n una compa\u00f1\u00eda trabajando completamente en remoto. M\u00e1s tiempo presencial es un requisito para la innovaci\u00f3n.<\/h3>\n\n\n\n
        \n
      1. Excelencia operativa: <\/strong>Velocidad, enfoque y desempe\u00f1o colectivo. <\/strong>Hemos aprendido que el ancho de banda de la comunicaci\u00f3n se reduce dr\u00e1sticamente en una configuraci\u00f3n remota. Las se\u00f1ales no verbales se desvanecen, los malentendidos se multiplican y la multitarea en pantalla reduce el enfoque. Cuando los equipos est\u00e1n m\u00e1s a menudo en la misma sala, la alineaci\u00f3n ocurre de forma natural. Los problemas se resuelven en minutos, la retroalimentaci\u00f3n es inmediata, rica en contexto y humana. La proximidad f\u00edsica tambi\u00e9n crea responsabilidad compartida. Es m\u00e1s f\u00e1cil detectar problemas temprano, corregir el rumbo, asesorar a los de bajo rendimiento y celebrar el gran trabajo. El trabajo remoto se optimiz\u00f3 para la conveniencia individual, pero a menudo a expensas de la productividad colectiva. Algunas tareas o trabajos son eficientes de forma aislada, y retendremos algo de esa flexibilidad. Regresar a la oficina algunos d\u00edas a la semana recalibra la urgencia, la coordinaci\u00f3n y la priorizaci\u00f3n, eliminando traspasos y burocracia.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Nuestra ambici\u00f3n <\/strong>requiere un compromiso con estos tres puntos. No solo estamos construyendo un banco digital; queremos redefinir los servicios financieros a nivel mundial. Nuestra visi\u00f3n <\/strong>es que todos regresemos a nuestros equipos cada semana en espacios extremadamente atractivos donde podamos trabajar en silencio o en colaboraci\u00f3n, reunirnos con pares interfuncionales para acelerar alineaciones o sesiones de lluvia de ideas, hacer networking y resolver problemas de forma fortuita, y aprender y desarrollarnos sin esfuerzo observando a l\u00edderes y mentores en acci\u00f3n. Pasamos una parte significativa de nuestras vidas en el trabajo, y queremos igualar la intensidad de nuestros trabajos y entregables con los importantes lazos y el crecimiento que forjamos cuando interactuamos, compartimos y construimos conexiones humanas.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        C\u00f3mo operaremos el nuevo modelo:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Expansi\u00f3n de Nuestros Lugares de Trabajo, invirtiendo en infraestructura de punta.<\/strong> Ampliaremos y mejoraremos nuestras oficinas centrales en S\u00e3o Paulo, Ciudad de M\u00e9xico y Bogot\u00e1. Tambi\u00e9n invertiremos en nuevos espacios de oficina, para equipos espec\u00edficos, en Campinas, Belo Horizonte, R\u00edo de Janeiro, Buenos Aires, \u00c1rea de D.C., Miami y Palo Alto, adem\u00e1s de los hubs<\/em> de talento existentes en Berl\u00edn, Montevideo y Durham.<\/p>\n\n\n\n

        Fase 1 – Transici\u00f3n en el Primer Semestre de 2026<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        A partir de enero de 2026, el modelo existente Nu Way of Working (NWW) seguir\u00e1 siendo el requisito m\u00ednimo. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

        El primer semestre es un per\u00edodo de transici\u00f3n y adaptaci\u00f3n para muchos de aquellos que necesitan hacer ajustes en sus rutinas. Se insta firmemente a los gerentes a establecer la presencia en persona seg\u00fan sea necesario para desarrollar y ejecutar a los niveles que hemos acordado en nuestro ciclo de planificaci\u00f3n. Se fomenta encarecidamente la reserva voluntaria. Se identificar\u00e1n \u00abEquipos Pioneros\u00bb, cuando sea viable, para comenzar a probar cadencias aumentadas, apoyando una rampa de implementaci\u00f3n y proporcionando retroalimentaci\u00f3n sobre los espacios de oficina y las comodidades.<\/p>\n\n\n\n

        Fase 2 – Modelo H\u00edbrido en el Segundo Semestre de 2026<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        A partir de julio de 2026, aproximadamente el 70% de nuestros equipos trabajar\u00e1n en persona en una(s) oficina(s) designada(s) por un m\u00ednimo de dos d\u00edas designados por semana. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Los equipos ser\u00e1n asignados a d\u00edas espec\u00edficos de la semana y a oficinas bas\u00e1ndose en las unidades de negocio y en patrones de interacci\u00f3n interunidades rastreados, con el fin de maximizar la colaboraci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

        Fase 3 – Aceleraci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        A partir de enero de 2027, planeamos aumentar los requisitos presenciales a un m\u00ednimo de<\/strong> tres d\u00edas designados por semana<\/strong>, sujeto a evaluaciones del modelo, el negocio y las operaciones.<\/p>\n\n\n\n

        Excepciones y Apoyo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Excepciones Fijas:<\/strong> Nubankers<\/em> de nivel M2 \/ IC6 e inferiores en los siguientes cap\u00edtulos: Xpeers, Investor Help, Ouvidoria, Data Labeling, Financial Crime Investigation, Regulatory Solutions y Talent Acquisition, debido a la naturaleza de sus trabajos que requieren poca o ninguna interacci\u00f3n con otros equipos. Estos grupos permanecer\u00e1n en un modelo NWW definido por la funci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

        Excepciones <\/strong>Ad hoc<\/em><\/strong>:<\/strong> Adem\u00e1s, los Nubankers pueden solicitar una extensi\u00f3n o excepci\u00f3n personal para la fecha l\u00edmite de julio.<\/p>\n\n\n\n

        Estipendio de Reubicaci\u00f3n:<\/strong> Los Nubankers<\/em> elegibles pueden solicitar un programa de apoyo a la movilidad por \u00fanica vez <\/strong>destinado a ayudar a mitigar la interrupci\u00f3n cuando sea necesario reubicarse m\u00e1s cerca de su oficina designada.<\/p>\n\n\n\n

        En conclusi\u00f3n, entiendo que muchos de ustedes tendr\u00e1n diferentes reacciones. Para algunos, este cambio no es conveniente; para otros, est\u00e1 atrasado. Este tipo de decisi\u00f3n no puede equilibrar las preferencias y necesidades de todos, ni debatirse eficientemente con todos los empleados. Reconocemos que algunas personas pueden no encontrar compatibilidad con el Nubank que estamos construyendo. Pero les instamos a ser parte de esta nueva y emocionante fase del viaje de Nubank. Nuestra ambici\u00f3n es convertirnos en el banco digital m\u00e1s grande y querido del mundo. Esto exige excelencia en la ejecuci\u00f3n, innovaci\u00f3n audaz y una cultura de profunda colaboraci\u00f3n, condiciones que prosperan mejor cuando estamos juntos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Agradezco su apertura y compromiso mientras gestionamos este cambio juntos. <\/p>\n\n\n\n

        Con convicci\u00f3n,<\/p>\n\n\n\n

        David<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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